Магазин готовых дипломов, курсовых и рефератов
Библиотека студента

Менеджмент. Ч. 3

Единственный пункт, в котором мнения всех участников Амстердамской конференции совпадали: абсолютно объективная оценка служебной деятельности - фикция. Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывает опыт, настолько сложно и дорого, что перестает быть эффективным. Куда более плодотворен другой путь - установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности, и помочь руководящим работникам избежать их, тем самым повысив объективность оценок.

Накопленный к настоящему времени опыт позволяет четко определить некоторые из наиболее грозных «подводных камней», которые подстерегают руководителя на пути к объективной оценке служебной деятельности своего подчиненного. О них мы и хотим рассказать.

«Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она с неправомерным обобщением отдельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему нередко приписывают и другие положительные черты, такие, как трудолюбие и дисциплинированность, которыми он на самом деле, может быть, и не обладает.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства или мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчиненных черты карьеризма. Пытаясь найти претендента на собственное место, он будет подозрительно анализировать каждое слово и каждый взгляд своих подчиненных и находить в них тот смысл, который подчиненные и не думали вкладывать.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда иметь под рукой сотрудника, который «все может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания, его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его репутация, а значит и оценка, которую ему выставляет руководитель, обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимцу, хотя тот по-прежнему остается хорошим сотрудником.

Вера в «первый взгляд». Повсеместно среди руководящих работников бытует убеждение, что первое впечатление - самое верное. Как показали специальные исследования, это ведет к тому, что многие годы руководитель рассматривает своего подчиненного сквозь призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего бывает ошибочным, поскольку опирается не на проникновение в характер нового знакомого, а на наши собственные подсознательные ожидания и слабости. Люди симпатичные и приятные в общении часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

Избирательность восприятия. Человеческая психика устроена так, что наш разум просто не может замечать и запоминать все. Подсознательно в мозгу идет отбор поступающей извне информации, в результате которого мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют для нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены.

Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип. Любой из нас, порывшись в памяти, без труда вспомнит, что у неприятного нам сотрудника мы замечали только отрицательные черты и не могли ни за что определить, что же в нем было хорошего.

Предубеждение против ветеранов. Исследования ученых показали, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция - чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин тому, как удалось установить, немало. В первую очередь тут играет свою роль ожидание, что с годами данный сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает понижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.

Нередко причиной понижения оценки бывает раздражение шефа тем, что «ветеран» без особого энтузиазма встречает то новое, что появляется в работе и жизни организации. Такое его поведение вполне понятно - за многие годы он привык к определенному порядку и стилю работы и ему куда труднее перестроиться, чем начинающим сотрудникам. Это беда «ветеранов», но не вина, и занижать оценку их деятельности только по этой причине совершенно не справедливо.

Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководителей - попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Прекрасно, когда подчиненный вам сотрудник имеет возможность выбрать из двух хороших решений лучшее. А ведь куда чаще оба возможных варианта решения плохи, но что-то делать все равно надо.

Конечно, мы далеко не исчерпали всего списка наиболее типичных ошибок, допускаемых руководителями при определении оценок служебной деятельности своих подчиненных, которые приводят к субъективности подобных оценок. Но мы надеемся, что устранение хотя бы вышеперечисленных ошибок уже поможет вам куда более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.

 

2009-05-19 12:19:43 Учебникивернуться к списку

← предыдущая страница    следующая страница →
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38                        
Яндекс.Метрика