Социология управления
7.2. Измерение исполнения и диапазона руководства
Измерение исполнения
Этап замера управляемости - общая сводка единиц анализа, содержащихся в распорядительной документации, которая подвергается статистической обработке. Когда электронная техника была распространена мало, обычно записывали каждую единицу анализа на перфокарту, где было много разных параметров. Со временем эта информация стала вводиться в машину.
По целому ряду параметров эти единицы анализа могут быть подвергнуты обработке: например, их распределение по сферам производства, ремонт, кадры, снабжение, сбыт и т.д.; по авторству решений; по степени выполнения и, конечно, по причинам выполнения или невыполнения.
Одна иллюстрация. Замер на комбинате был сделан за год. Реализуемость решений составила на этом предприятии 61% от общего количества решений. В такого рода организационной диагностике нас прежде всего интересуют нереализованные решения, то есть оставшиеся 39%. Примем эти 39% за 100% и рассмотрим причины нереализуемости по разным основаниям.
28% решений было не выполнено по причине низкой исполнительской дисциплины, то есть по вине исполнителей. Среди причин невыполнения довольно значительное место занял такой параметр, как непредвиденные явления. На эту причину пришлось 32% всех причин невыполнения. В каких случаях фиксируется такая причина? Например, случилась авария, производство вынуждены были полностью остановить. По этой причине предписанное задание не могло быть выполнено. Или подвели смежники. Например, должно было быть установлено оборудование, но это оборудование не поступило от смежников. Предвидеть это было невозможно, поэтому оборудование не было вовремя установлено.
Но самый высокий процент пришелся на пороки самих управленческих решений, то есть на недостатки, просчеты, ошибки, которые содержались в самих приказах. Например, задание было дано не тому лицу, которое реально за это отвечает; срок был указан сугубо мобилизованный, нереальный. Или же выполнение задания не было обеспечено соответствующими организационными мероприятиями.
Если делопроизводство в этой организации поставлено правильно, то на обороте приказа или внизу стоит подпись исполнителя. Это реальное авторство решения, поскольку сами руководители приказы не пишут. Анализ на данном предприятии показал, что решения, которые готовит одна служба, занимают 82%, а решения, которые вносит другая служба, выполняются на 14%. Конечно анализ может быть охарактеризован как оценка уровня управленческой квалификации. Но не в этом главная суть. Главное в том, чтобы определить на основе таких замеров реальные резервы повышения управляемости и качества управленческого труда. Как правило, такая информация для клиента оказывается нужной. Думающий руководитель такую информацию очень ценит, дорожит ею, настаивает на том, чтобы периодически такие замеры возобновлялись. И в этом - главный смысл измерения управляемости.
Диапазон руководства
Мы рассмотрели на конкретном примере один способ замера. Но возможны и другие. Например, можно инициативные решения распределить в группы по отношению к организованному порядку. Можно выделить такого рода решения, как поддерживающие организационный порядок и инновационные. Под поддерживающими понимаются всякого рода санкции за отклонение от организационного порядка, разработку его конкретных элементов, например, инструкций, правил, линий соподчинения и координации. Инновационные решения - это решения, меняющие организационный порядок. Например, в одном случае такое соотношение оказалось следующим: 55% поддерживающих организационный порядок и только 19% - инновационый, в то время как на предприятии шла техническая реконструкция, но ясно, что она должна была сопровождаться и организационной реконструкцией. И такая малая активность в сфере организационных отношений, конечно, характеризовала определенным образом саму линию управления.
Возможны разные способы измерения управляемости. Здесь большой простор для творчества и только один доминантный критерий - подбирать оптимальные способы для каждой конкретной ситуации, чтобы результаты измерения в конечном счете наиболее эффективно способствовали улучшению функционирования организации.
Одна из важнейших проблем социального управления - определение границ влияния руководителя на организацию, того объема организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства - определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.
Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.
В качестве единицы измерения диапазона руководства в социологии управления понимается отношение. Определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их.
Вот пример одного из распространенных подходов.
Возьмем случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые между
руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ), и между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р-АБ). Итак при наличии у руководителя двух подчиненных, число возникающих отношений равно трем.
Теперь представим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также приходится иметь дело (Р-АБ, Р-АВ, Р-БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р-АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.
А если четверо подчиненных? Используя ту же логику, получим: прямые (РА, РБ, РВ, РГ), с диадами (Р-АБ, Р-АВ, Р-АГ, Р-БВ, Р-БГ, Р-ВГ), с триадами (Р-АБВ, Р-АБГ, Р-АВГ, Р-БВГ), с группой (Р-АБВГ). В результате число отношений равно 15.
Известен так называемый принцип В. Грайкунаса, согласно которому максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле:
F = a + b + с
где F - общее число возможных отношений; а - число прямых отношений; b - число перекрещивающихся отношений; с - число групповых отношений.
Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.
В самом деле. Подобные формулы все же абстракция и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то всегда касаются отношений руководства - подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.
Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее - числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.
В целом, исследователи определяют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя: сходство функций, выполняемых подчиненными, пространственное размещение работников и связь, сложность выполняемых задач, степень детализации, интеграции, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность.
С помощью исследования диапазона руководства решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании работ в этом направлении сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровня наиболее эффективно руководство при наличии 4 - 6 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д.
Однако это не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.
2009-05-16 02:38:41 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 |