Магазин готовых дипломов, курсовых и рефератов
Библиотека студента

Управление персоналом. Ч. 2

1. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы предприятия (организации). Известно, что вопросами работы с кадрами занимаются такие прикладные науки, как экономика, социология, психология, право. В эту деятельность включены кадровые службы, которые для своего компетентного функционирования нуждаются в определенном методическом обеспечении. Практическая работа с кадрами, осуществляемая руководителями и коллективом, также требует опоры на психологические знания.

1.1. Анализ как фактор стимулирования активности персонала

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Об этом приходится специально говорить, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню - или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Компоненты анализа кадрового потенциала предприятия (организации) включают оценку и аттестацию кадров.

1.2. Социально-психологическая задача оценки

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений в трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а следовательно, применяются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства.

При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. Не пожалеть усилий на убеждение коллектива в ошибочной оценке или отказаться от амбициозных притязаний и опять же признать перед коллективом неправильность собственной оценки.

Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности. Довольно часто основными объектами оценки служат умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету, провести праздничный вечер и т.д.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, перенос этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при оценке деятельности руководителя. Здесь довольно часто деятельность оценивается на основании следующих признаков:

- умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т.п.;

- умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строительства, закупок и т.д., которые имеют чисто ведомственный или местнический интерес;

- умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания, встретить гостей, проявить щедрость;

- умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;

- знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;

- ореол, созданный прошлыми заслугами, позволяет неудачи рассматривать как случайность, частность;

- симпатии вышестоящего руководства, сложившиеся на основе личных наблюдений деятельности подчиненного;

- жизненная позиция «не выносить сор из избы».

Некоторые из указанных сторон работы и поведения не входят даже в число обеспечивающих основную деятельность, т.е. в социальном плане они вообще могут рассматриваться как отрицательные, но тем не менее порой включаются в разряд основных оцениваемых параметров и при негативной оценке собственно профессиональных качеств способны уравновесить оценку деятельности в целом.

Наблюдения свидетельствуют, что в наибольшей мере этому соответствует оценка, даваемая потребителями результатов труда. Но в настоящее время именно она наименее приоритетна в системе оценок. Причина и в том, что эту оценку бывает трудно сформировать, представить в некотором завершенном виде. Но это не главное. Главное же - это определенная организационная или ведомственная, в данном случае, психология, выражающаяся в стремлении сохранения права на оценку только своей группой (маскируется обычно это стремление заботой о том, чтобы результаты деятельности оценивались профессионалами). Далее - стремление «нагрузить» оценку социально-психологическим содержанием, выражающимся в том, что близкие люди способны привнести в оценку не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых результат был достигнут. Здесь нередко сказывается влияние эффекта непосредственного участника, выражающегося в том, что люди, непосредственно включенные в трудовую группу, не только совместно работающие, но и переживающие все отношения, ситуации, связанные с организацией работы, т.е. воспринимающие ее со значительной эмоциональной нагрузкой, склонны к переоценке достигнутого результата, к переоценке как личного вклада, так и вклада коллектива в целом.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Почему происходят смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества?

Довольно часто это следствие размытости функций специалиста и руководителя. Для подтверждения обратимся к должностным инструкциям. Как правило, в них довольно редко дифференцированы обязанности должностных лиц по профессиональной значимости. Нет, например, формулировок типа: «главной обязанностью», «основной обязанностью», «в первую очередь» и т.п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психологическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и обеспечивающие.

Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т.е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со сложившейся ситуацией. Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки на основании каких-либо нюансов избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить главным образом ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины.

 

2009-05-16 01:09:08 Учебникивернуться к списку

← предыдущая страница    следующая страница →
1234567891011121314151617